Приказ с целью оптимизации работы

Как оптимизировать штат сотрудников в ДОУ: проводим сокращение

С экранов телевизоров мы постоянно слышим о том, что жизнь дошкольников, педагогических работников и других специалистов ДОУ должна улучшиться – изменятся условия труда, поднимут зарплату. Но сами представители ДОУ жалуются на то, что реформа образования негативно на них отразилась.

Напомним, что согласно новому закону об образовании финансовое обеспечение образовательного процесса передано на уровень субъекта РФ, а за здание по-прежнему отвечают муниципалитеты. Это означает, что выделение средств на оплату труда педагогических работников происходит из бюджета субъекта РФ, а руководители дошкольной организации должны подстраиваться под данный бюджет и оптимизировать штатное расписание своего учреждения. Так, например, из него исключаются должности, которые уже в принципе не нужны для ДОУ, или сокращается чрезмерно увеличенное количество штатных единиц по одной должности. К сожалению, не всегда такая оптимизация идет на пользу образовательному процессу. Так, например, в некоторых регионах педагогические работники жалуются на то, что вместо 4 воспитателей на 2 группы ввели новый норматив — 3 воспитателя на 2 группы.

Несмотря на негативные отзывы о новых изменениях в штатной структуре, заведующие вынуждены её оптимизировать. Важно знать, как это правильно сделать и не нарушить права работников, которые подвергнутся сокращению.

Как оформить увольнение работника в связи с сокращением?

1. Издание приказа о сокращении штата или численности работников

Нормативными актами не установлена форма такого документа, поэтому он составляется в свободной форме. В нем указываются:

• дата сокращения;
• должности или количество штатных единиц по определенной должности, которые будут сокращены;
• должностное лицо работодателя, ответственное за сопутствующие сокращению процедуры (создание комиссии, уведомление работников о предстоящем сокращении, уведомление органов службы занятости, подготовка документов для увольнения работника, формирование перечня вакантных должностей в целях предложения работникам, подпадающим под сокращение).

2. Издание приказа об утверждении нового штатного расписания (внесении изменений в штатное расписание)

Указанный документ также оформляется в свободной форме. Кроме того, его содержание может быть включено в вышеуказанный приказ о сокращении штата, то есть данные вопросы могут быть отражены не в 2 приказах, а в одном.

3. Создание комиссии

Комиссия создается для определения сотрудников ДОУ, которые подлежат сокращению. При этом комиссия должна учитывать преимущественное право работника на оставление на работе при проведении сокращения.

Комиссия формируется путем издания приказа в свободной форме. В неё могут быть включены следующие работники ДОУ: руководитель, юрист, кадровый работник. Схема работы комиссии может выглядеть следующим образом:

• формирование личного дела на каждого сотрудника, который должен быть сокращен (в него включаются документы, которые так или иначе могут поспособствовать оставлению его на работе – подтверждающие его квалификации, преимущественное право на оставление на работе и т.п.;
• на основании документов личного дела комиссия должна определить перечень тех сотрудников, которые имеют преимущественное право на оставление на работе; данное решение комиссии можно оформить соответствующим протоколом.

При принятии решения комиссия должна учитывать положения трудового законодательства о преимущественном праве на оставление на работе. Преимуществом обладают работники с более высокой производительностью труда и квалификацией.

Чтобы определить производительность труда необходимо проанализировать следующие данные о заслугах работника:

• поощрения;
• премии;
• объем выполняемых работ;
• экономное использование ресурсов;
• наличие жалоб на сотрудника;
• наложение дисциплинарных взысканий.

Для оценки квалификации сотрудника учитываются:

• уровень основного и дополнительного образования;
• квалификационная категория (для педагогических работников);
• наличие ученой степени;
• стаж работы;
• т.п.

Согласно судебной практике принцип преимущественного права оставления на работе реализуется в зависимости от конкретного состава сотрудников организации, которые подлежат сокращению и занимают аналогичные по квалификационным требованиям должности. Произведение оценки качества работы и профессиональной пригодности работника – обязанность работодателя. Работник же может оспорить результаты такой оценки в суде.

Согласно ч. 2 ст. 179 ТК РФ если работники имеют равную производительность труда и квалификацию, то предпочтение стоит отдавать следующим работникам:

• семейные работники, которые имеют 2 и более иждивенцев;
• сотрудникам, у которых в семье больше нет работников с самостоятельным заработком;
• работникам с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, полученным у данного работодателя;
• инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите Отечества;
• сотрудникам, которые повышают свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;
• в коллективном договоре могут быть предусмотрены и иные категории работников.

Также стоит учесть, что по сокращению штата не могут быть уволены следующие категории работников:

• беременные женщины;
• женщина, имеющая ребенка младше 3 лет;
• одинокая мать, которая воспитывает ребенка-инвалида, не достигшего восемнадцатилетнего возраста, или ребенка, не достигшего возраста 14 лет, и другое лицом, которое воспитывает указанных детей без матери;
• родитель (законный представитель), который является единственным кормильцем для ребенка-инвалида, не достигшего возраста 18 лет;
• родитель (законный представитель), который является единственным кормильцем ребенка, не достигшего трехлетнего возраста, который воспитывается в семье с 3 и более малолетними детьми, если другой родитель не состоит в трудовых отношениях.

4. Уведомление работников об увольнении

О предстоящем увольнении в связи с сокращением необходимо уведомить каждого сокращаемого сотрудника за 2 месяца до увольнения. Работник должен собственноручно расписаться и поставить дату ознакомления в уведомлении. Некоторым работникам такое уведомление должно быть вручено гораздо раньше:

• за 7 календарных дней – для сезонных работников;
• за 3 календарных дня – для работников, работающих по срочному трудовому договору.

Данный документ составляется в 2 экземплярах, один из которых передается работнику, а другой с подписью работника и датой вручения остается у работодателя. Бывают случаи, когда работодатель в силу разных обстоятельств не может вручить уведомление, в такой ситуации нужно действовать следующим образом:

• составить акт об отказе работника ознакомиться с уведомлением, если работник отказывается принимать уведомление и расписываться в подтверждение факта ознакомления с ним. В таком акте должны расписаться три лица – сотрудник, который подготовил данный документ, и двое свидетелей, которые могут подтвердить факт отказа работника от ознакомления с актом;
• составить акт о невозможности вручения уведомления работнику и направить уведомление работнику по почте, если работник отсутствует на работе.

5. Предложение вакансий

Предлагать вакантные места работнику необходимо в письменном виде. Данное предложение можно оформить отдельным письмом или включить его содержание в уведомление об увольнении, указанное выше.

Если у работодателя отсутствуют вакантные должности подходящие работнику, то его также необходимо письменно уведомить об этом.

При подборе вакантных должностей для каждого конкретного работника необходимо учитывать, что другая работа:

• находится в этой же местности;
• соответствует квалификации и состоянию здоровья сотрудника;
• может быть нижестоящей и нижеоплачиваемой.

Если у работодателя есть вакансии в других местностях, то он обязан их предложить работнику, только если такое условие указано в коллективном или трудовом договоре.

Документ с предложением вакансий необходимо оформить в 2 экземплярах и предоставить работнику на ознакомление под роспись. Процедура ознакомления соответствует описанной выше в случае ознакомления работника с уведомлением об увольнении.

Обратите внимание! Работодатель обязан предлагать вакансии не только на дату уведомления о предстоящем увольнении, но и вплоть до даты самого увольнения (если появляются новые вакантные места). Это означает, что уведомлений с предложением вакансий может быть несколько.

Если работник отказывается от предложенных вакансий, данный факт должен быть оформлен письменно, и на его основании можно уволить работника.

6. Уведомление службы занятости

Если в вашей организации предстоит сокращение, то об этом необходимо уведомить службу занятости. Для такого уведомления законом установлены следующие сроки:

• за 2 месяца до увольнения;
• за 3 месяца до увольнения (в случае массового увольнения).

Критерии массовости увольнения установлены в Постановлении Правительства РФ от 05.02.1993 N 99. Согласно данному документу увольнение можно отнести к массовому при наличии одного из следующих критериев:

• увольнению подлежат 50 и более сотрудников;
• увольнению подлежат работники в количестве более 1% от общего числа работников в течение 30 календарных дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 тысяч человек.

Форму уведомления для службы занятости можно найти в Приложении №1 и № 2 указанного выше постановления.

7. Уведомление профсоюза

Если у организации имеется профсоюз, то его также необходимо уведомить о предстоящем сокращении не позднее 3 месяцев. Форма для такого уведомления нормативными актами не установлена, поэтому оно может быть составлено в свободной форме или использована форма уведомления службы занятости.

8. Издание приказа о прекращение трудового договора с работником

В случае согласия работника на новую работу в другой должности, необходимо провести перевод сотрудника на новую должность. Если же работник отказался от предложенных вакансий или они отсутствовали у работодателя, то трудовой договор с работником необходимо расторгать. О расторжении трудового договора работодатель издает приказ по унифицированной форме № Т-8. Основанием для увольнения работника в такой ситуации является п.2 ч. 1 с. 81 ТК РФ.

С данным приказом нужно обязательно ознакомить работника под роспись.

9. Внесение записи об увольнении в трудовую книжку работника

В трудовую книжку работника необходимо внести запись об увольнении со ссылкой на указанную в предыдущем пункте норму ТК РФ. Запись об увольнении должна быть составлена в строгом соответствии с формулировками ТК РФ.

10. Расчеты с работником и выдача ему документов

Расчеты с работником производятся в день прекращения трудового договора. Работник должен получить:

• зарплату;
• компенсацию за неиспользованный отпуск;
• выходное пособие в размере среднемесячного заработка.

В период трудоустройства работодатель должен выплачивать работнику среднюю зарплату (не больше 2 месяцев). По решению службы занятости данный срок может быть продлен до 3 месяцев для работников, которые не нашли работу.

Для отдельных работников существуют особенности в произведении выплат компенсаций:

• выходное пособие на 3 месяца (в исключительных случаях до 6 месяцев) – для работников Крайнего Севера;
• выходное пособие соответствует двухнедельному заработку – для сезонных работников.

Помимо расчета работодатель также должен выдать работнику документы.

• Трудовая книжка предоставляется в день увольнения, а при отсутствии сотрудника на работе в этот день, работодатель должен направить ему уведомление с просьбой явиться за данным документом или дать согласие на отправку его по почте. Если работник сам обратился с заявлением о выдаче трудовой книжки, то работодатель должен выдать её в течение 3 рабочих дней с момента обращения.
• Справка о сумме зарплаты за 2 календарных года до даты расторжения трудового договора – в день увольнения. При отсутствии работника на работе в этот день, работодатель действует, также как и в случае с выдачей трудовой книжки – направляет сотруднику уведомление.
• Справка о среднем заработке за последние 3 месяца – не позднее 3 рабочих дней с момента обращения работника.
• Иные документы (копии документов, связанных с работой) — не позднее 3 рабочих дней с момента обращения работника.

Остались вопросы?

Звоните в юридический отдел по телефонам:

• Москва: (499) 577-00-25 (доб. 147)
• С-Пб: (812) 425-66-30 (доб. 147)
• Регионы РФ (звонок бесплатный): 8-800-350-23-69 (доб. 147)

Первая консультация бесплатно.

Автор статьи: Ирина Добрынина, юрист

Как оптимизировать работу с кадровыми документами?

Ни для кого из нас не секрет, что наша кадровая служба завалена огромным количеством документов, которые она должна оформлять. И кажется нет конца и края этим документам. И точно нет времени на то, чтобы отслеживать изменения законодательства, оптимизировать работу, доделать какие-то «старые» долги, систематизировать документы и т.д.

А хотите найти это время? Причем без ущерба для качества оформления документов. Как это сделать? Очень просто. Давайте проведем ревизию кадровых документов.

Выписываем в столбик все кадровые документы, которые оформляются в Вашей кадровой службе.

Рядом с каждым документом выписываем конкретную статью из Трудового кодекса РФ или иного обязательного для применения нормативного или правового акта, в котором указано, что этот документ обязателен и установлены какие-то требования к этому документу: по принятию, по срокам принятия, по оформлению, по ознакомлению работников с ним и т.д.

Ст. 57, 67 Трудового кодекса РФ

Приказ о приеме на работу

Ст. 68 Трудового кодекса РФ

Приказ об отпуске

Анализируем полученные результаты.

Знаете, что Вы увидите? Что у многих документов (а иногда у большинства), которые оформляют кадровики нет ссылки на нормативный или правовой акт, который бы установил требование об обязательности этого документа.

А проверьте. Ниже привожу всего лишь список 5 стандартных документов, которые оформляются ежедневно в кадровой службе. А таких документов, в кадровых службах – десятки, без преувеличений.

Пример: приказ об отпуске, приказ о переводе, журнал регистрации трудовых договоров, журнал регистрации приказов, приказ на исполнение обязанностей и т.д.

И что вам даст эта информация?

Проанализируйте необходимость оформления документов, на которые вы не нашли ссылки для решения внутренних задач в компании.

Откажитесь от ненужного и удивитесь тому, сколько времени вы выиграете на другие более важные дела, например, на отслеживание изменений в трудовом законодательстве и приведение в соответствие тех документов, которые точно являются обязательными и будут запрашиваться при проверках.

«Становится грустно, когда понимаешь, что вещи, которые ТАМ были в порядке вещей тридцать(!) лет назад, здесь до сих из разряда фантастики.»

Именно так. Мне смешно признаться, но некоторые вещи (год обучения им 92-98) я использую до сих пор. И, работодатели (мои наниматели) воспринимают это для себя «как что-то новое». ))))))
Вот и сейчас мне предстоит в пятый раз «бежать по той же тропинке с наполовину с теми же инструментами».

Сомневаюсь, что дата майнинг возможен для хоть сколько-нибудь значительной части наших компаний. Во-первых, нужна достаточно большая выборка — тысячи профайлов однотипных специалистов. Во-вторых, массив данных, действительно, должен был достаточно полным, чтобы дырки в данных не сократили выборку по различным критериям до невалидной. Вы, как математик, меня, вероятно, поправите, но вот такое у меня представление.
Вот пара статей об одном примере с Xerox, несколько по-разному описывающих одну историю:
www.hr-portal.ru/article/…-obuchenie
www.computerra.ru/88890/hr-bigdata/

Техническая эволюция и культура управления — вещи связанные между собой очень сильно. После отмены социализма, революционных изменений в собственности и зарождения нового рынка, изменения в культуре управления были также революционные. Мерилом эффективности компании стал собственный карман, стратегия канула в вечность, кризисы приходят по расписанию — где тут строить доброе-вечное, чтобы качественно и на долго? Так что суетимся, трясём банан, а палка рядом валяется.

так в изначальном посте Сусанина речь шла не о дедах, а об успешных 🙂
да и в Вашем примере, как мне показалось, говорилось о них же 😉

что касается «дедовщины» в чистом виде на работе такого не встречала. пожалуй, есть элементы, но это скорее из разряда «сначала ты работаешь на репутацию, потом она — на тебя». т.е. эти успешные часто проявляли симптомы звездности, но продолжали оставаться отличными продажниками, управленцами и т.д.

Вы предлагаете самому кадровику сделать такой анализ.

Помилуйте, если кадровик — идиот, то сможет ли он проанализировать?

Ну а если с ним все в порядке, — вряд ли он будет использовать «журнально-ордерную» систему при регистрации документации

В жизни всякое бывает:
— толковый кадровик вышел в компанию, где надо разгрести авгиевы конюшни (да, в нормальных условиях человека в такую компанию калачем не заманишь, но бывают в жизни огорчения)
— в компании прошла оптимизация по-русски и последнему бойцу надо как-то распределить свое время и усилия.
— у кадровиков есть своя специализация: КДП, подбор и.т.д. Иногда возникают ситуации, когда толковому подборщику приходится срочно осваивать КДП. Как я уже говорил, в жизни бывают огорчения.

Сам по себе совет ТС, ИМХО, неплохой. Возможно, не универсальный, здесь я с Вами соглашусь, что многим он не пригодится. И что ряд работников ОК никогда не оказывались и не окажутся в ситуации, где такой совет может быть полезным.
Но есть немало людей, которым такой совет поможет выйти из затруднительно ситуации.

Я приведу такой пример: летчиков гражданской авиации в Европе и России не учат выводить самолет из штопора. Потому что автоматика самолета блокирует действия пилота, которые могут к сваливанию привести, а инструкции жестко требуют от гражданских пилотов соблюдать условия, при которых такое сваливание невозможно. Но огорчения иногда случаются независимо от инструкций и желания людей (турбулентный поток может забросить самолет на высоту, где глохнут двигатели и закрутить самолет так, что он таки сваливается в штопор). Шансов спастить в такой ситуации у гражданского пилота из Европы или России — нуль целых хрен десятых.
При этом у военных пилотов штопор — вполне себе фигура высшего пилотажа, позволяющая уйти от некоторых видов атаки.
И в том числе поэтому в США гражданских пилотов готовят из военных. Которые таки выводят самолеты из штопора, сажают разгерметизированные машины, успешно приводняются на воду, раз за разом успешно сажают машины в условиях нулевой видимости, когда уже нет горючего идти на запасной аэродром и делают много чего еще интересного, чему гражданских пилотов не учат. И это делает американские авиакомпании одними из самых безопасных. Ну и позволяет Пентагону иметь некислый такой резерв на случай разных неприятностей.

Оптимизация численности персонала и другие организационные изменения в условиях кризиса 2015 года

Кризис в России – явление не новое. Кризисы у нас происходят периодически и уже даже не очень удивляют, хотя и создают массу проблем и неудобств. Причем проблемы возникают не только у отдельных людей и семей, но и у работодателей. Предпринимателям необходимо сохранить свои компании, а их выживание – залог наличия рабочих мест, как сегодня, так и в будущем. Однако работодателям нередко приходится принимать весьма непопулярные меры, которые тем не менее являются необходимыми для их выживания и позволяют избежать полного прекращения деятельности, т.е. ликвидации организации и, соответственно, всех ее рабочих мест. В этой статье мы рассмотрим, какие меры в отношении работников позволят работодателям сэкономить деньги в условиях кризиса и как эти меры следует реализовывать кадровикам.

I. Сокращение продолжительности рабочего времени

Сокращение рабочего времени с соответствующим уменьшением оплаты труда может быть осуществлено двумя способами.

• Iспособ: введение работодателем режима неполного рабочего времени – регулируется ст. 74 Трудового кодекса Российской Федерации:

Таким образом, решение о введении режима неполного рабочего времени работодатель вправе принять только при наличии угрозы массового сокращения работников, в частности, в условиях финансового и производственного кризиса.

Решение о введении такого режима принимается работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации и в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов.

Работодатель вправе ввести один из следующих вариантов режима:

а) неполный рабочий день (смену) при полной рабочей неделе;

б) неполная рабочая неделя с полным рабочим днем (сменой);

в) неполная рабочая неделя с неполным рабочим днем (сменой).

Оплата труда работников при работе на условиях неполного рабочего времени, согласно ст. 93 ТК РФ, производится:

• работникам с повременной формой оплаты труда – пропорционально отработанному времени;
• работникам со сдельной формой оплаты труда – в зависимости от выполненного ими объема работ.

Работодатель, который во избежание массового увольнения работников принял решение о введении в организации (на предприятии) неполного рабочего времени, обязан предупредить работников об этом не менее чем за два месяца. Свое решение работодатель проводит приказом, с которым работники должны быть ознакомлены под роспись (Пример 1). Кроме того, необходимо, чтобы работники выразили свое согласие либо несогласие работать по режиму неполного рабочего времени. Для этого необходимо оформить лист ознакомления с приказом (Пример 2).

Если в приказе был указан конкретный срок перехода на режим неполного рабочего времени, то приказ о возвращении к работе в режиме нормального рабочего времени уже не требуется. Если же срок был указан не конкретно («…до шести месяцев»), то приказ о возвращении на нормальный режим работы с указанием даты необходим.

• IIспособ: в случае, если работодателю удастся прийти к взаимной договоренности с работниками, то можно заключить с ними дополнительные соглашения к трудовым договорам (Пример 3). В данной ситуации нет необходимости уведомлять работников за два месяца, а продолжительность работы с неполным рабочим временем не ограничивается шестью месяцами.

В таком случае ситуация регулируется только ст. 93 ТК РФ:

На основании дополнительного соглашения работодатель издает приказ о переводе работника (Пример 4) или группы работников (Пример 5) на соответствующий режим рабочего времени.

II. Приостановка производства (простой)

Приостановка деятельности работодателя не предусмотрена Трудовым кодексом, однако трудовые отношения регулируются не только данным документом, но и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (ст. 5 ТК РФ). Термин «приостановка производства» содержится в Законе № 1032-1.

В частности, как уже говорилось, в соответствии с абз. 2 части второй ст. 25 этого Закона при приостановке производства работодатель обязан в письменной форме сообщить в органы службы занятости в течение трех рабочих дней после принятия решения о проведении соответствующих мероприятий.

Чем же является приостановка производства в контексте норм Трудового кодекса? Ответ на этот вопрос находим в части третьей ст. 72.2 ТК РФ, где временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера признается простоем.

Оплата времени простоя регулируется ст. 157 ТК РФ:

• простой по вине работника (табельный код ВП) оплате не подлежит;

• простой по причинам, не зависящим от работника и работодателя (табельный код НП), оплачивается в размере не менее двух третей оклада или тарифной ставки работника, рассчитанных пропорционально времени простоя;

• простой по вине работодателя (табельный код РП) оплачивается в размере не менее двух третей среднего заработка работника.

Еще в период кризиса 2008 г. сложилась судебная практика, которая однозначно отвечает на вопрос, каким видом простоя следует считать простой, возникший в результате кризисных проблем: суды и проверяющие инстанции не считают кризис достаточно серьезным обстоятельством, снимающим вину с работодателя, поэтому «кризисный простой» признается простоем по вине работодателя и подлежит оплате в размере не менее двух третей среднего заработка. Однако если простой вызван приостановкой работ у заказчика, по договору с которым осуществляется деятельность работодателя, то такой простой может быть признан не зависящим от работника и работодателя и оплачен в размере не менее двух третей оклада.

В обычных условиях простой не оформляется приказом, он отражается в табеле учета рабочего времени по факту. Однако в случаях, когда о приостановке производства работодателю становится известно заранее и он считает возможным отсутствие работников на работе в период приостановки, может быть издан соответствующий приказ (Пример 6).

III. Отпуска без сохранения заработной платы

Согласно ст. 128 ТК РФ работодатель может издавать приказ о предоставлении отпусков без сохранения заработной платы только на основании заявлений работников:

Аналогично подходил к данному вопросу и Кодекс законов о труде Российской Федерации (КЗоТ РФ)[2]. Ситуация далеко не новая в нашей стране, поэтому еще в 1996 г. Минтруд утвердил разъяснение по этому вопросу, которое сохраняет актуальность и сегодня:

Разъяснение

«Об отпусках без сохранения заработной платы по инициативе работодателя»

(утверждено постановлением Минтруда России от 27.06.1996 № 40)

В связи с поступающими запросами о правомерности направления работников в «вынужденные» отпуска без сохранения заработной платы по инициативе работодателя Министерство труда Российской Федерации разъясняет:

Отпуска без сохранения заработной платы могут предоставляться только по просьбе работников по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам (ст. 76 КЗоТ Российской Федерации)[3].

«Вынужденные» отпуска без сохранения заработной платы по инициативе работодателя законодательством о труде не предусмотрены.

В случае, если работники не по своей вине не могут выполнять обязанности, предусмотренные заключенными с ними трудовыми договорами (контрактами), то работодатель обязан в соответствии со ст. 94 КЗоТ Российской Федерации оплатить время простоя в размере не ниже 2/3 тарифной ставки (оклада).[4]

Если оплата времени простоя не по вине работников работодателем не производится, то работники вправе обжаловать действия работодателя в комиссию по трудовым спорам или в суд.

Многим работодателям удается найти общий язык с работниками и убедить их подать заявления на отпуск без сохранения заработной платы, разъяснив, что это поможет сохранить рабочие места, на которые люди гарантированно вернутся. Однако необходимо предупредить работников о том, что только 14 календарных дней длительного отпуска без сохранения заработной платы включаются в стаж, дающий право на ежегодный основной оплачиваемый отпуск, а в стаж, дающий право на отпуск за вредность, не включается весь отпуск без сохранения заработной платы.

IV. Сокращение численности или штата работников организации

Сокращение численности или штата работников организации – это крайняя мера, которую иногда приходится применять работодателям.

Уволить работника по этим основаниям работодатель вправе лишь после того, как убедится, что нет возможности перевести работника с его письменного согласия на другую работу. Невозможность перевода определяется либо отсутствием вакансий, подходящих работнику по компетенциям (т.е. с учетом его образования и опыта работы, знаний и навыков) и состоянию здоровья – в этом случае кадровой службе рекомендуется составить соответствующую справку (Пример 7), либо отказом работника от предложенной работы. В случае согласия работника на предложенную работу оформляется постоянный перевод. При наличии вакансий работнику вручается предложение, в котором указываются имеющиеся вакансии и основная информация о них (Пример 8).

Об увольнении по рассматриваемому основанию работники должны быть уведомлены – персонально и под роспись – не менее чем за два месяца до увольнения[5]. Мы не рекомендуем указывать в уведомлении точную дату увольнения, т.к. случается, что в этот день работник оказывается на больничном либо в учебном или ином отпуске, а в таких случаях уведомление с точной датой увольнения становится недействительным, и работодатель обязан снова уведомлять работника о предстоящем увольнении, и снова – за два месяца. Если же в уведомлении указано, что увольнение произойдет «не ранее чем через два месяца» или не ранее определенной даты, то уведомление остается действительным, и в первый же день после больничного или отпуска работник может быть уволен (Пример 9).

Несмотря на то что работник уже уведомлен о предстоящем увольнении, при появлении в организации подходящей для него вакансии ему необходимо эту вакансию предложить до того, как на нее будет принят новый работник.

Согласно части третьей ст. 180 ТК РФ в уведомлении об увольнении работнику может быть сделано предложение о расторжении трудового договора до истечения двухмесячного срока с выплатой ему дополнительной компенсации в размере его среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении:

С Вашего письменного согласия трудовой договор с Вами может быть расторгнут до истечения двухмесячного срока предупреждения об увольнении с выплатой Вам при этом дополнительной компенсации в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до окончания срока предупреждения.

Согласно п. 2 ст. 25 Закона № 1032-1 работодатель-организация не позднее чем за два месяца, а работодатель – индивидуальный предприниматель не позднее чем за две недели до расторжения трудового договора с работником должен уведомить об этом орган службы занятости населения.

За непредставление или несвоевременное представление сведений в службу занятости работодателя могут привлечь к административной ответственности по ст. 19.7 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях. Размер штрафа для должностных лиц составляет от 300 до 500 руб., для юридических лиц – от 3000 до 5000 руб.

Согласно части первой ст. 82 ТК РФ не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий работодатель обязан направить уведомление о сокращении численности или штата и возможном расторжении с работниками трудовых договоров в профсоюзный орган – при его наличии (Пример 10).

Следует обратить внимание на следующее: в случае если учредительными документами не предусмотрена передача полномочий исполнительного органа организации другому лицу, то подписанные ненадлежащим лицом документы, связанные с сокращением численности или штата, могут быть признаны не имеющими юридической силы. Это, в свою очередь, повлечет за собой отмену приказа об увольнении работника и его восстановление на работе с выплатой компенсации за время вынужденного прогула.

При увольнении работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, что отражается в приказе об увольнении (Пример 11), а в трудовой книжке работника делается соответствующая запись (Пример 12, Пример 13).

Если через два месяца после увольнения работник представит работодателю трудовую книжку без записи о приеме на новую работу и свидетельствующую, таким образом, что за этот период работник не трудоустроился, ему должен быть выплачен средний заработок за второй месяц трудоустройства. Возможно, работник предъявит справку о трудоустройстве в течение второго месяца, – в этом случае ему выплачивается средний заработок пропорционально той части второго месяца трудоустройства, в течение которой он не работал. Выплата оформляется соответствующим приказом (Пример 14).

Наконец, если через три месяца после увольнения работник представит справку из органов занятости населения о необходимости выплатить ему средний заработок за третий месяц трудоустройства, работодатель обязан издать соответствующий приказ (Пример 15) и произвести выплату.

Согласно частям третьей и четвертой ст. 81 ТК РФ в случае, если из штатного расписания организации исключается обособленное подразделение, расположенное в другой местности, увольнение работников осуществляется по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации. Подчеркнем, что работников при этом следует увольнять именно в связи с сокращением штата, а не в связи с ликвидацией организации. Предлагать им работу работодатель обязан только в той же местности [6] , где находится ликвидируемое подразделение – если, разумеется, в этом же населенном пункте имеются и другие обособленные структурные подразделения этой организации, и трудовой договор расторгается со всеми работниками, без льгот и ограничений (в т.ч. с беременными женщинами, с работниками, имеющими маленьких детей, находящимися в отпуске и на больничном).

[1]То есть причины, связанные с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).

[3]Действующая норма по данному вопросу содержится в ст. 128 ТК РФ.

[4]В соответствии с частью первой ст. 157 ТК РФ время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

[5]Часть вторая ст. 180 ТК РФ.

[6]То есть, согласно п. 29 постановления Пленума Верховного суда от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (в ред. от 28.09.2010), в том же населенном пункте.

И.В. Журавлева, консультант по трудовому праву и кадровому учету

• 

Президент подписал Федеральный закон от 12.11.2018 № 410-ФЗ «О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» об использовании видео-конференц-связи при рассмотрении дел об административных правонарушениях.

Узнавать, что происходит с интересующей вас компанией или ИП, стало намного проще. Вместо ручного мониторинга теперь достаточно оформить подписку. Уведомления о грядущих изменениях в ЕГРЮЛ или ЕГРИП будут оперативно приходить на вашу электронную почту.

6-ой всероссийский ФОРУМ ПЕРСОНАЛЬНЫХ АССИСТЕНТОВ. 6-7 декабря 2018. Москва.

Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

• Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
• Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
• Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
• Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
• Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

• Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
• Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
• Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

Поэтому автором предлагается задуматься о том, как увеличить эффективность посещения обучающих и деловых мероприятий. Только некоторые из возможных мер:

• Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
• Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
• Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
• По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

• Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
• Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
• Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000–7000, и за 500–700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

• Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
• Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
• Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
• Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
• Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500–1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

• Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
• Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
• Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
• Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
• Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
• Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
• Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

• Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
• Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1–2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
• Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
• Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
• Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
• Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

• Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
• Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
• Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
• Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
• Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
• Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.